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奥康CIO肖忠
走出信息化乱局 访奥康集团信息总监肖忠(1)
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奥康CIO肖忠
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    走出信息化乱局 访奥康集团信息总监肖忠(1)
    出处:信息系统工程 文: 窦彦莉 评论( 0 )条 论坛 博客
    导读:一台传真机,每天都在嘎吱嘎吱响的情景是奥康集团六年前的真实写照。信息技术总监肖忠,自从2000年迈进奥康集团大门的那一天起,就随着奥康信息化的一波三折或喜或悲着。…
    一台传真机,每天都在嘎吱嘎吱响的情景是奥康集团六年前的真实写照。信息技术总监肖忠,自从2000年迈进奥康集团大门的那一天起,就随着奥康信息化的一波三折或喜或悲着。
    应用着最早的DOS系统下的生产系统,以及相对应的一套财务软件, 奥康集团在2000年就拉开了信息化的帷幕。随着网络技术的发展以及经营环境的改变,对企业的持续发展提出了很大的挑战。奥康集团认识到信息系统对企业发 展的重要性,在行业内最早实施企业信息化战略。本着“总体规划,效益驱动,分步实施”的方针,逐步系统地自主开发和合作开发应用软件,不断进行系统优化, 使软件系统和网络系统都处于受控和优化状态中。
    经过近五年的发展,奥康集团在企业信息化方面取得了一定的成就,对市场反应的灵敏度与对产品生产的可控性都有较大的增强,同时通过信息系统促进管理创新,企业决策的科学性与规范性也大大提高。企业连续三年入选中国企业信息化500强,今年又获得中国商业科技百强等荣誉。
    当然,这一切都离不开这些系统的当家人——信息技术总监肖忠。奥康集团信息化由四大部分组成:一个企业办公门户(协同商务),一个产品开发平台(CAD),一个营销管理系统(DRP),一个生产控制平台(ERP)。作为统率“四军”的肖忠,走过坎坷,勾画明天的辉煌。
首试分销失败
     研 发出身的肖忠,依然保留着一个技术人员的率真,说起曾经走过的弯路,他没有一丝的遮掩:“可以说2000年开始谋划的那个分销系统,是十分失败的。”第一 个吃的螃蟹,不但没起到滋补的作用,反而让奥康集团的信息化变得消化不良起来。套用肖忠的话来讲,就算损失的几百万人民币的投入如果可以忽略不计,可是枉 费的几年时间,着实影响到了奥康集团自身业务的发展。信息化项目的失败,是很多企业难以承受之重,所幸的是奥康及时醒悟,用一套全新的系统把奥康从信息化 的泥淖中拉了出来。
    那套分销系统困扰了肖忠近五年的时间。2000年,源于对集团所用财务软件的 信任,奥康决定和同一家软件供应商合作,建立一套分销系统。当时采用了时兴的B/S结构,实行定制开发。从2001年9月开始上线的那一天起,这套系统就 处于麻烦之中,各种弊端接踵而至:系统本身不成熟,但是迫于需要,一直在运行中,查询速度很慢,即使一个最简单的开单,也要让客户等很长时间;即使设置了 7个网络会计,依然应付不过来;随着业务量的增大,积累的原始数据累积,庞大的数据量更加使这套系统雪上加霜。这样的不成功也打消了供应商的积极性,后续 的技术支持也不再跟入,一个烂摊子摆在了肖忠的面前。
    如今回想那段失败的经历,肖忠的思考显然很理性:首先定制开发就具有很大的难度,更不用说对 于那个供应商来说,也是一个重新开始的尝试。事实上,甲乙双方都没有经验,这个摸着石头过河本身就是危险的。另一方面,对于分销的概念双方都理解不深,而 一个成熟的软件,必须要融入一套成熟的管理理念,很可惜的是,这套尝试的分销系统只能是一个实验品,不幸买单的是奥康罢了。
    从技术层面来分析,那 套数据库本身也很有问题。查询速度慢,一是因为对B/S结构的盲目崇拜,事实上基于Internet上的数据运行,首先需要考虑的就应该是技术实现中的速 度问题,而供应商对此显然未做支持。另一个原因是对历史数据的处理问题。这套系统对于原始积累的数据,不做任何的分级处理,只是一味的简单保留,这套老系 统只能越来越走向积重难返的地步。
    首次分销的失败,不但影响了业务的发展,对奥康人的积极性也给予了很大打击。信息技术部门直接面临着压力:员工 们已经对系统形成了一个非常不好的印象。失败面前,两个阵营出现了:保留派和革新派。一种意见认为,保留这套老系统,在原始的基础上做修复;另一种意见认 为,推倒重来,彻底否定老系统。
肖忠属于革新派。事实证明他的选择是正确的。去年下半年上线的一套上海伯骏的新分销系统,让奥康人看到了分销系统带来的巨大利益:第一次使用,奥康的定货量达到了历史上的最高水平。

构建四大系统
    与相当多的企业相似,奥康企业信息化最先是从财务开始的,信息中心也是脱胎于财务部门,因此,在 与CFO沟通上一直是比较顺畅,并不因为信息中心是一个成本中心而有所影响。在信息化过程中,如果有什么项目,先是内部做提案,方案论证成熟时,再会同 CFO先进行沟通,双方取得一致后,一起去向CEO进行汇报,从而保证沟通效率。制度上的保证也给信息总监肖忠带来了执行上的方便。在他的努力下,四大系 统按照预期目标有条不紊地展开了。
    为了满足发展需要,奥康集团重点建设“四个一”工程,即一个企业办公门户(协同商务),一个产品开发平台(CAD),一个营销管理系统(DRP),一个生产控制平台(ERP);同时注重开发、引进、消化、吸收和推广一批有助于提高管理水平的先进应用软件,如视频会议系统、U8财务管理系统等。
硬 件平台建设是信息化工程的基础。为更好的保障信息渠道畅通,2000年,奥康集团以行政办公大楼为中心,采用星形结构,大楼与大楼之间采用光纤连接,在集 团总部建成骨干1000M,到桌面100M的局域网,以满足企业内部信息系统数据交换的需要;广域网建设采用中国电信的光纤接入,并申请多个专用IP地 址,集团总部用户通过总部网关服务器,穿过防火墙访问Internet的资源。在总部设立FTP、Mail、VPN、防火墙、DNS、Web服务 器,VPN服务器作为应用软件的一部分,负责各级办事处、专卖店等分支机构向总部服务器进行数据交换;建立Mail服务器,在全国以至全球范围实现信息交 换服务。为保证数据安全与系统有效运转,服务器机房采用EMC磁盘柜存储,并应用群集技术进行双机热备。
    根 据IT业界的摩尔定律和IT技术本身的的后发优势特性,软硬件配备的长远规划势必带来成本的提升与技术的滞后,这也是企业信息化可能面临的最大危机。因此 奥康集团的信息化发展规划以三年为一周期,保持弹性,立志成为国内鞋业企业信息技术应用的示范企业。在软硬件配备方面兼顾先进性的同时将适用性作为首要标 准。
    肖忠在信息化的方法论上很讲究策略。作为四大系统的当家人,来不得半点马虎,“我们信息化实施的原则是兼顾先进性的同时将适用性作为首要标 准,一旦与合作伙伴发生意见相佐的情况,将会对自各的方案的适用性进行论证,如仍无法解决,将会请众多兄弟单位的CEO协同进行决策。”肖忠这样说道。
在 构建四大系统的过程中,肖忠一直遵循企业信息化的三个原则:一是数据的信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算 机,以数字的形式保存起来,可供随时查询。二是流程的信息化。把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固定下来,使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范 高效减少人为和“拍脑袋”的管理行为,同时也能提升客户满意度。三是决策的信息化。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理,运用一定的计算模式, 从而起到对管理和决策的支持作用。
    要想达到理想化的状态,要从改造人的思维开始,要让大家认识到信息化是管理的利器,是创新的利器,是赢利的利器,信息化不能办到所有的事,但碰到难以解决的事首先要想到信息化。
    肖忠说,“目前,我们的信息系统都运行良好,员工一时半会都离不了信息系统,信息系统已经完全融入企业。现在无力改变的是网络的整体运营环境还比较恶劣,病毒,黑客,还有经常会停电,系统面临严峻的考验。可以改变的,是领导、员工对信息化的认知。”
从技术开发者到信息化管理者,肖忠迈出了他职业生涯中关键的一步。今天,在成功构建好四大系统之后,他又开始了新的思索:如何让这四大系统做到真正无缝连接?如何使新上线的协同系统不仅仅限于OA办公?
这是摆在肖忠面前新的工作挑战。